วิเชียร เมฆตระการ

กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือเอไอเอส

โดยลักษณะของธุรกิจโทรศัพท์มือถือ แบ่งเป็น 2 ยุค ยุคแรกคือยุคอะนาล็อก ยุคนั้นต้องทำสัญญาณให้ครอบคลุม ให้บริการคุณภาพ ยุคปัจจุบันคือยุคดิจิตอล ที่ไม่ต้องพูดถึงเรื่องสัญญาณเพราะดีอยู่แล้ว ดังนั้น การบริการที่ครบถ้วนและดีจึงเป็นสิ่งสำคัญ ต้องทำให้พนักงานเกิดแรงบันดาลใจในการให้บริการ เพราะการให้บริการมี 2 ทาง คือเจ๊ากับเจ๊ง ทำดีก็เสมอตัว ทำไม่ดีก็โดนด่า

วิกฤตเอไอเอสที่เคยเกิดขึ้น ครั้งแรกเกิดต้นปี 2006 (พ.ศ.2549) ดีแทค ทรูมูฟ เปิดแคมเปญราคา เอไอเอสตามลุยด้วย จึงเกิดปัญหาระบบลงทะเบียนการให้บริการล่มไป 2 วัน โดยหาสาเหตุไม่ได้ ตอนนั้นลูกค้าด่ามาก พอแก้ปัญหาได้จึงทำแคมเปญมั่นใจในเครือข่ายเอไอเอส เป็นการสร้างความมั่นใจต่อลูกค้าและทำให้ลูกค้าอยู่ในระบบของเราให้นานที่สุด

อีกวิกฤตหนึ่ง คือวิกฤตผู้ถือหุ้น (กรณี พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร และครอบครัวขายหุ้นบริษัทชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) บริษัทแม่ของเอไอเอส ให้กองทุนเทมาเส็กของสิงคโปร์ มูลค่า 7.3 หมื่นล้านบาท) เรื่องนี้ไม่เกี่ยวกับบริษัท เรื่องที่เกิดขึ้นเพราะเราเลือกไม่ได้ว่าใครจะมาเป็นผู้ถือหุ้นของเรา เลยกลายเป็นปัญหาทับถม สิ่งที่ทำตอนนั้นคือยิ่งต้องให้บริการลูกค้าดียิ่งขึ้น เพราะเอไอเอสไม่ใช่พรรคการเมือง แต่เป็นบริษัทธุรกิจที่เน้นการให้บริการ

ต่อมาเกิดเหตุที่เรียกว่า การเผาหญ้าฆ่าหนู มีการขุดคุ้ยเหมือนว่าจะเล่นงานเอไอเอส แต่จะขุดใครก็ต้องขุดทั้งหมด จึงโดนทั้งระบบ ทุกคนได้รับผลกระทบไปหมด สุดท้ายหนูก็หนีไปได้ไม่สามารถจับหนูตัวนั้นได้

ปัญหาที่เกิดขึ้นอีกอย่างหนึ่งคือพนักงานเอไอเอสรู้สึกไม่มีความมั่นคงในชีวิต ไม่รู้ว่าต่อไปจะโดนอะไรบ้าง ก็พยายามอธิบายให้พนักงานเข้าใจ เพราะเชื่อว่าความจริงคือความจริง แม้ว่าคนพูดความจริงจะตายก็ตาม

เมื่อถามถึงเรื่องตลาดใกล้อิ่มตัว เพราะคนไทยคนเดียวมีหลายซิม จะทำตลาดอย่างไร นายวิเชียรชี้ทางสว่างว่า ซิมไม่จำเป็นแค่ใช้โทรศัพท์อย่างเดียว แต่สามารถใช้งานได้หลากหลาย อย่างเช่น เป็นอุปกรณ์ติดตั้งสถานีวัดระดับน้ำเพื่อเป็นข้อมูลพยากรณ์เตือนภัย ซึ่งต่อไปอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ในบ้านจะมีซิมเพื่อสั่งการ ในอนาคตซิมอาจจะมีเป็นร้อยๆ ล้านซิม ไม่ใช่แค่ 50 ล้านซินในปัจจุบัน

ถามถึงจุดอ่อนที่ต้องปรับปรุง นายธนาตอบอย่างไม่ลังเล ลูกค้าคิดเสมอว่าเอไอเอสแพง และการเป็นผู้นำเบอร์ 1 ในธุรกิจ ทำให้เกิดความประมาท กลายเป็นองค์กรใหญ่ที่เคลื่อนตัวช้า จึงท้าทายผู้บริหารต้องปรับปรุงผ่าตัดองค์กรให้สามารถปรับตัว รับมือต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

นายวิเชียรกล่าวทิ้งท้ายว่า การทำธุรกิจต้องทำแบรนด์ให้ได้หลายระดับครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการ เคยมีทฤษฎีเรื่องแซนด์วิช คือมีหัวท้าย มีราคาต่ำสุดและแพงสุด เพื่อบีบคู่แข่งให้อยู่ตรงกลาง ขณะเดียวกัน การบริการต้องพยายามเกาะติดลูกค้า ฟังเสียงลูกค้าเพื่อนำมาปรับปรุงเสมอๆ

ธนา เธียรอัจฉริยะ

รองประธานเจ้าหน้าที่บริการ กลุ่มงานพาณิชย์ ดีแทค

ดีแทคต้องทำตลาดไม่เหมือนเอไอเอส โดยธรรมชาติหากทำเหมือนเอไอเอส แพ้แน่นอน เพราะตั้งแต่สมัยอาจารย์สรรชัย (เตียวประเสริฐกุล) ทำตลาดให้เอไอเอส ดีแทคก็แพ้ทุกครั้ง ตามปกติคนที่เลือกเอไอเอสคือคนที่มีตรรก เพราะเครือข่ายเอไอเอสดีกว่า จึงพยายามสู้ด้วยการเปลี่ยนจาก Thinking เป็น Feel (อารมณ์) เพื่อให้เลือกดีแทคมากขึ้น การสู้เช่นนี้จึงสามารถมีทางชนะหรือเสมอตัว หากตามเขาแพ้แน่นอน

การพยายามหาทางสู้อย่างน้อยทำให้ดีแทคมีจุดยืนในตลาด เรื่องเช่นนี้ การหามุมมาสู้ไม่ใช่ผู้บริหารทำได้ แต่ต้องพยายามอย่างหนัก เป้าหมายคือทำให้ดีแทคเป็นแบรนด์ที่ประชาชนชื่นชอบมากที่สุดให้ได้ หลายคนบอกเป็นไปไม่ได้ แต่ก็ต้องลอง

ที่ผ่านมา ดีแทคเกิดวิกฤตเหมือนกัน เป็นวิกฤตการเงิน เกิดจากปัญหาค่าเงิน ทำให้เกิดการเปลี่ยนซีอีโอ ในช่วงนั้นทุกคนในบริษัทด่ากันไปมาเพราะทางออกไม่เจอ จึงกลายเป็นว่าวิกฤตไม่ได้ถูกแก้แต่เป็นการพาไปสู่การเปลี่ยนแปลง คือเปลี่ยนซีอีโอ เปลี่ยนผู้ถือหุ้น จึงได้บทเรียนว่าการศึกษาวิกฤตคนอื่นมีประโยชน์มากกว่าการศึกษาความสำเร็จของคนอื่น

ที่ผ่านมาบริษัทเจอวิกฤต 4 ครั้งใน 4 ปี จนรู้สึกว่าทุกครั้งที่รู้สึกว่าบริษัทโอเคแล้ว ความล้มเหลวจะตามมาทันที ตอนนี้ก็รู้สึกว่าโอเค ก็กลัวว่าการล้มครั้งที่ 5 จะตาม ก็ต้องป้องกันให้ดีที่สุด

ถามถึงกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งค่ายเอไอเอสระบุว่าสนใจกลุ่มเด็กที่ปัจจุบัน เด็กอายุ 10 ขวบ ก็มีโทรศัพท์มือถือเครื่องแรกไว้ใช้แล้ว โดยเห็นว่ากลุ่มนี้จะยังเติบโตต่อไปในอนาคต ขณะที่ลูกค้าของเอไอเอสที่มีอยู่ หากไม่ขยายฐานสู่ระดับเด็ก ผู้ใช้ระบบเอไอเอสก็จะหายไปเรื่อยๆ นายธนากลับมองว่าตลาดนี้เป็นตลาดที่ยิ่งทำก็ยิ่งขาดทุน เพราะเด็กรุ่นใหม่เป็นเด็กฉลาดมาก ฉลาดในการเลือกโปรโมชั่น ตลาดนี้ทรูมูฟทำได้ เพราะได้เปรียบจากที่มีบริษัทในเครือเยอะ ดีแทคคงต้องหาวิธีว่าเรามีอะไรดีและทำอะไรที่เป็นแนววิธีสู้ของเรา

สำหรับจุดอ่อนของดีแทคที่ต้องปรับปรุง ยอมรับว่าเรามีจุดผิดพลาดเยอะมาโดยตลอดในการทำธุรกิจของดีแทค ผู้บริหารรุ่นก่อนๆ เชื่อโดยเสมอมาว่าการทำตามเอไอเอสก็เหมือนกับการขับรถแข่งที่สุดท้ายก็จะตามทันและเข้าสู่เส้นชัยเหมือนกัน ยอมรับว่าเป็นความคิดที่ผิด ทำให้เกิดความวอดวายในองค์กรเยอะมาก

สุดท้าย ธนากล่าวว่า ในฐานะมวยรอง การเป็นมวยรองทำอะไรก็ได้ที่ไม่ให้เหมือนผู้นำ ต้องเหนื่อยกว่า ต้องทุ่มเทกว่า เพื่อชัยชนะหรืออย่างน้อยก็ต้องสูสี ฉะนั้นต้องหายุทธศาสตร์ของตัวเองที่แตกต่างและไม่หวั่นไหวตามคู่แข่ง กล้าลองผิดลองถูก ถ้าลองแล้วผิดก็ต้องลองใหม่ อย่ายอมแพ้

หน้า 20